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1 项目人力资源管理概念

1.1 项目团队

项目团队由完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能岁项目进展而增加或减少。

1.2 项目管理团队

项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如项目各阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。
项目管理团队也称为核心团队或领导团队，对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。

1.3 领导和管理

领导者的工作主要涉及三个方面

1. 确定方向：为团队设定目标、描绘愿景、制定战略。
2. 统一思想：协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。
3. 激励和鼓舞：在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。

管理者被组织赋予职位和权利，负责某件事情的管理或实现某个目标。管理者主要关心持续不断地为干系人创造他们所期望的成果。

领导者设定目标，管理者率众实现目标。

领导力，让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。领导力是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。

项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型项目，领导能力尤为重要。

1.4 冲突和竞争

冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生重大的影响。

竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

冲突并不一定是有害的，（鲶鱼效应）。

项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少，对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

2 项目人力资源管理过程

项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队所需的4个过程：

1. 规划人力资源管理–识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划
2. 组建项目团队–确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。
3. 建设项目团队–提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
4. 管理项目团队–跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效

2.1 规划项目人力资源管理

规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
本过程的主要受益是：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
通过人力资源规划，明确和识别具备所需技能的人力资源，保证项目成功。

规划人力资源管理输入：

1. 项目管理计划
2. 活动资源需求
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

规划人力资源管理输出

规划人力资源管理工具与技术

1. 组织图和职位描述
2. 人际交往
3. 组织理论
4. 专家判断
5. 会议

2.2 组建项目团队

组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。
本过程的主要收益是：指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。

组建项目团队输入 ：

1. 人力资源管理计划
2. 事业环境因素
3. 组织过程资产

组建项目团队输出：

1. 项目人员分派
2. 资源日历
3. 项目管理计划更新

组建项目团队工具与技术

1. 预分派
2. 谈判
3. 招募
4. 虚拟团队
5. 多标准决策分析

2.3 建设项目团队

建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
本过程的主要收益是：改进团队协作，增强人际交往技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。

建设项目团队输入：

1. 人力资源管理计划
2. 项目人员分派
3. 资源日历

建设项目团队输出：

1. 团队绩效评价
2. 事业环境因素更新

建设项目团队工具与技术

1. 人际关系技能
2. 培训
3. 团队建设活动
4. 基本规则
5. 集中办公
6. 认可与奖励
7. 人事测评工具

2.4 管理项目团队

管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
本过程的主要收益是：影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。

管理项目团队输入：

1. 人力资源管理计划
2. 项目人员分派
3. 团队绩效评价
4. 问题日志
5. 工作绩效报错
6. 组织过程资产

管理项目团队输出：

1. 变更请求
2. 项目管理计划更新
3. 项目文件更新
4. 事业环境因素更新
5. 组织过程资产更新

管理项目团队的工具与技术：

1. 观察和交谈
2. 项目绩效评估
3. 冲突管理
4. 人际关系技能

3 项目人力资源管理工具

3.1 虚拟团队

虚拟团队是使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。

3.2 集中办公

集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力，集中办公可以是临时的，也可以是贯穿整个项目。
作战室或指挥部是集中办公的一种策略。

3.3 团队发展阶段

形成阶段
震荡阶段
规范阶段
发挥阶段
解散阶段

3.4 人际关系技能

人际关系技能有时被称为软技能，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。
领导力
激励
沟通
影响力
谈判
建立信任
冲突管理
有效决策
教练技术
团队建设

3.5 权力

权力是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。

职位权力
惩罚权力
奖励权力
专家权力
参照权力

3.6 冲突管理

项目环境中，冲突不可避免，不一致的需求，队稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。
冲突的解决办法：
撤退、回避
缓和、包容
妥协、调解
强迫、命令
合作、解决问题

3.7 激励理论

激励就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。
现代项目管理在激励方面的理论基础主要是：马斯诺需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、期望理论

3.8 马斯诺需求层次理论

人类行为有着最独特的性质：爱、自尊、归属感、自我表现以及创造力
马斯诺的需求层次理论是5层的金字塔结构，表示人们的行为收到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需求，才能达到激励的作用。
5 自我实现
4 受尊重
3 社会交往
2 安全
1 生理

3.9 赫茨伯格双因素理论

第一类是保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素
第二类是激励因素，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要。

3.10 X理论和Y理论

X理论可以加强管理，单项目团队成员通常比较被动地工作
Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。
因人、因项目团队发展阶段而异，灵活使用理论

3.11 期望理论

期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论
一个目标对人的激励程度受两个因素影响：
目标绩效
期望值

4 项目人力资源管理文件

4.1 人力资源管理计划

角色与职责，定义项目所需的岗位，技能和能力
项目组织图，说明项目所需的人员数量。
人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。