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一流公司与二流公司的区别是什么？是人才多？是更会用人？

贝恩咨询的一项研究显示，真正将一流公司与二流公司区分开来的，不是人才，而是用人方法，顶尖人才所占的比例在一流公司（16%）与其他公司（14%）并没有太大差异。

只不过，与二流公司所奉行的平等主义不同，一流公司会刻意地实行“不平等主义”，将顶尖人才安排在那些对公司业绩产生重要影响的位置上，一流公司中超过95%的重要职位由顶尖人才担当。

苏宁的“1200工程”就是旨在培养企业的接班人，为他们提供重要的岗位，是为他们开辟了一条更快的晋升通道，让这些人站到更重要的位置上，为公司创造更好的业绩。在这条通道里，1200们可以在八年甚至更短的时间内上升为高管层。

01 | 变革中的1200

9月9日，在南京总部，苏宁召开了一场很少见的发布会，参会的有来自全国多地的大学生，有老师，有苏宁的CHO（首席人力资源官），以及多位苏宁的员工——这些代表有一个统一的身份，那就是“1200工程”优秀代表。这是2019苏宁“1200工程”十七期校园招聘会全球启动发布会。

▲｜2019苏宁1200工程17期校招启动

1990年，苏宁开始于南京市街面上的一家空调专营店。出于对人才的渴求，1993年，苏宁启动了大学生引进计划。自那时候开始，每年都会招聘应届大学生进入苏宁，当前苏宁各领域的总裁、事业部的不少负责人正来源于此。

到了1996年，苏宁实现了全国空调零售第一，苏宁走出南京，开启连锁发展。到了2002年，苏宁连锁网络从南京走向浙江、北京、上海、天津、重庆等地。

高速发展的苏宁看到了人才储备的必要性，2002年，苏宁创始人张近东拨款3000万元开启了校招大学生计划，那一年，苏宁在全国共招聘了1200多名应届生，这就是“1200工程”。

如今担任苏宁零售集团厨卫家装公司总裁助理的柳赛，来自于“1200工程”七期，2009年进入苏宁。当时，进军全国的苏宁与国美正面交锋，双方的大起大战基本尘埃落定。关注商战的他，也关注到了双方的决策布局，行业趋势和发展潜力，最终在几个offer进行考量后选择了苏宁。

当前高管层中，苏宁影城副总裁郭良（“1200工程”三期）、苏宁北京大区总经理郝嘉（“1200工程”二期）等人也是通过“1200工程”进入苏宁。从2003年-2012年，苏宁CHO孟祥胜将其称之为“1200工程”的第一阶段。在孟祥胜看来，“这一批干部的加盟，支撑了苏宁过去十年的高速发展”。

魏涛涛，苏宁IT总部办高级架构师，是1200十二期，也是苏宁面向高校招聘的第一届管培生，于2014年进入苏宁，是“1200工程”第二阶段的代表。

在发展互联网上，苏宁设计了“两步走”战略，第一步是“+互联网”，第二步是“互联网+”。第一步的“+互联网”，把苏宁的渠道、商品、服务拓展到网上，基本在2013年完成。从2014年开始，苏宁进入“互联网+”阶段，用互联网技术和思维改造线下。

为了推动这一阶段的转型，云计算、大数据、金融科技、物流科技等方面的人才必不可少。与第一阶段传统零售所注重的“认真、能吃苦、有耐力”等能力不同，这一阶段，苏宁的人才需求量更大，对人才质量的要求更高，更强调个人创新能力。因此2013年，1200工程开始尝试管培生计划。

这一阶段，在互联网+的同时，苏宁也在多元化，开启了“一体两翼三云四端”战略，金融、投资、文娱等方面急需大量人才。苏宁金服集团大数据中心征信算法工程师周彬，“1200工程”十五期，2016年加入苏宁，参与了风控、反欺诈、反洗钱、催收机器人、智能客服等项目。在他看来，苏宁吸引他的地方在于苏宁的互联网已经成型但并不像海外很多企业那样城池稳固鲜有新机遇，还是一个淘金的宝地，一个可以充分施展他技术优势的平台。

此外，还有与周彬同一年加入苏宁的常悦；“1200工程”十六期管培生、现象级真人秀“足球解说大会”的热门选手曹菁芮，曹菁芮还是此次发布会的主持人之一。

1990年到2018年，从空调专营店、家电连锁到线上线下一体，从南京市新街口的首家自建店到全国27个省、近1000个县镇，28年间，苏宁一直在蜕变。正如孟祥胜所说，在企业转型中，作为企业中非常重要的环节，人力资源是重要的乃至关键的问题。人力资源的转变，与企业组织的转变，与企业战略的转变密不可分。

苏宁能在变幻莫测的中国市场上，历近30年不倒，甚至再取得高速增长，依赖的正是苏宁各个员工的努力。如今，“1200工程”已成为拉动苏宁组织建设的三驾马车之一，数据显示，苏宁总裁级别干部中，1200占比达26%，总经理、总监级达36%，经理级达33%。

02 | 苏宁的事业经理人观

人体有四大医学体征，呼吸、体温、脉搏和血压，同样的，企业也有自己的健康体征，它们是维持企业发展的支柱，如果出现异常，企业将“病倒”甚至“死亡”。曾有分析认为，对于现代企业来说，企业战略、公司运营、社会责任、人才管理，是最核心、最重要的“健康体征”。

中国现代企业建立较晚，不过近几十年间快速发展，出现了很多在国际上都占有一席之地的企业。不算中石油、中国工商银行等国有企业，中国民营企业做的好的或企业战略先人一步、高人一等，或公司运营得当，也有很多企业在提社会责任，但是很少有企业在人才管理上知名。

曾任国际知名猎头公司万宝盛华集团的董事长兼CEO的乔杰夫（Jeffery Joerres）曾说，中国的公司因为成长速度过快，并没有时间做员工领导力的培养计划，中国的民营企业在培养领导者时，要么比较西化，要么采取的是比较独特的本土化的方式，而实际上，各个公司都应该发现符合自己基因的人才培养方式。

零售市场没有产品技术垄断，所依靠的主要是团队。“在我们内部有这样一句话，人力资本一直是比货币资本还要重要的资本”，孟祥胜说。对于总部位于南京的苏宁来说，有更急切的抓住人才的需求，更需要避免人才流失。

▲｜苏宁易购集团高级副总裁、CHO孟祥胜

对于苏宁来说，符合它基因的人才培养方式是“事业经理人”。孟祥胜解释了什么是事业经理人：“只有真正立足于企业去成就事业，执着拼搏、开拓创新、努力承担终极责任的干部才是苏宁未来事业的接班人，才是事业经理人。”

纵览苏宁的发展，从南京一地到全国，从空调到家电3C再到超市、母婴、百货、文娱、金融、投资等众多领域，从线下零售到互联网，它越来越大，板块越来越多，科技含量越来越高。相应地，其组织结构也在发生变化。

孟祥胜曾将这种变化称之为从“高速列车”到“联合舰队”：传统零售时代业务发展讲究标准化、克隆、复制、规模，互联网时代讲究创新、各单元协同，组织结构从标准化、系统化到个性化、独立化，对员工的需求也从服从、投入、执行到创新、独当一面、自驱动。

因此，与单纯将自己看做是雇员的“职业经理人”相比，苏宁更想要的是“事业经理人”。在“事业经理人”制度下，企业与员工不是雇主和雇员的关系，也不是老板和打工仔的关系，而要让员工感到自己就是苏宁的主人，自身利益与企业利益绑在一起。

曾有人分享了自己的体验：他曾加了一个苏宁的群，里面有很多苏宁员工和管理人员，也有很多苏宁股东和用户，这些股东和用户会随时在群里对苏宁提出一些建议和意见，而这些员工会对此进行处理，但是这个并不是官方群，这些员工的行为是自发的，而非官方的。

“1200工程”正是苏宁“事业经理人”的核心构成，在为激发员工工作积极性、主动性上做了诸多设置。比如，苏宁为1200（进入1200工程计划的员工）设置了成长、成熟、成才、成功四个培养阶段，目标是1200在8年内进入高管序列。为此，苏宁形成了“三高模式”，也就是高起点、高责任、高管带教。

同时，苏宁形成了从招聘、实习、培训到考核晋升的完善制度，并提供工资、福利、短期及长期激励等在内的福利保障。面向“1200工程”管培生，除了较高的工资，苏宁还提供最高50万住房贷款，累计已发放1.5亿；提供股权激烈，苏宁易购员工持股计划中有众多“1200”员工。

▲｜苏宁1200工程十六期管培生已经入职

克里斯蒂娜·柯利娅在《3G资本帝国》中曾分析了3G资本的管理哲学，其中关键的一条在于“永远投资于人，此为重中之重”：最好给有天赋的人机会，哪怕其能力还没得以证明，容忍过程中的一些失望，而不是彻底不信任人。同时3G创造了一种精英管理的企业文化和一致认同的企业机制，“重视表现，而非头衔;重视成果，而非年龄;重视贡献，而非职位;重视才能，而非证书”。

苏宁的用人机制和企业文化类似于此。在此次发布会上，做分享的1200们多次提到了“苏宁敢于给年轻人机会”。比如2009年进入苏宁的柳赛，一开始进入的是职能部门，在他的请求下，很快转岗去了业务部门。2011年4月，他加入苏宁，还不不到两年，，就得到了带团队的机会，并一路走下来。

03 | 下一个十年

一个世纪前，最珍贵的资产是自然资源，依靠石油、煤、土地等自然资源，许多大型企业崛起，比如美国的标准石油公司。有一项调查显示，五十年前，美国市值前50的企业中72％认为自己名列前茅的原因是掌控和开采自然资源。此时，人力资源的重要性弱，居于自然资源、资本之下。

随着上世纪五十年代技术爆炸的出现，新的生产方式和能源利用方式发生变化，人力资源在经济要素中所占的地位逐渐提升。一项关于人才经济崛起的调查显示，1960年创造力型岗位占比在16%，到了2010年，五十年间，这一比例提升到了33%。

甚至，人力资源本身的属性也在发生变化。彼得·德鲁克曾提出了“知识工作者”（“知识工人”）一词，对企业来说，人才不仅仅是成本，也代表着财富和价值创造，可以被看做是“人力资本”。

在中国，情况虽有不同，但大体也是这一趋势。尤其是在当下，中国企业正在面临新的竞争形式，人才的重要性更加凸显：新一轮的技术变革出现，大数据、人工智能、区块链等技术正在涌向各行各业；制造、互联网等领域出现企业巨头，正在走向全球。要想实现转型，赢得竞争，人才成为各家企业争夺的焦点，甚至有观点认为，接下来的战争不是货币战争，而是人才战争。

正处于转型期的苏宁，同样需要更多人才做支撑。据孟祥胜介绍，零售行业迎来了两大变化，一个是受消费人群和消费习惯变化，消费者更重视品质消费、个性消费、精神消费；一个是技术变革，技术驱动下，零售变革进入新阶段。

苏宁的零售变革也从2017年起进入下半场。作为一个从传统零售进入互联网、科技的企业，苏宁有了多年的转型积累，当线上线下、科技化达到一定程度后，要开始寻求新的商业模式。这一年，苏宁提出了“智慧零售”，开始全面提速。

在苏宁的智慧零售转型中，消费场景不再被局限于线下或线上，而是线上线下的高度融合。苏宁提出了线上多平台、线下场景多业态互联网化，会员全面贯通，以形成完整的生态圈——线下，苏宁小店、智慧云等门店不断扩张，计划三年在全国建设2万个店面；线上，向中高端发展。

转型工作最终落实到人上。为更好地适应智慧零售，今年年初，苏宁进行了一场较大的人事调动，北京、上海、南京三个核心大区的总经理均是来自苏宁“1200工程”的80后。

同时，苏宁也在“纳新”，即扩大2019届校招规模，面向全球招聘1万名2019届高校毕业生。其中，IT“攻城狮”尤其是人工智能、云计算、大数据等领域的需求大；由于全力推进 “智慧零售大开发”，营销、采购、运营等岗位的需求不仅数量庞大，而且非常迫切；为推进国际化以及体育、文创、投资等产业的发展，将在中国香港、美国、新加坡等国家及地区继续招聘海外留学生，集中在供应链、IT、金融投资、体育文创等岗位。

“在2018年秋季，苏宁又进入了一个非常关键的节点。”孟祥胜说，一方面苏宁迎来了到2020年的三年冲刺，需要把之前几年的互联网积累和沉淀发挥出来，应用到线下；另一方面，2020年后，苏宁将迎来第四个十年，在这个十年里，苏宁将登上新的平台，发展成为世界级企业。2019届1200工程的扩张，正是苏宁在为下一个十年做准备。

04 | 结语

克里斯蒂娜·柯利娅曾将3G资本的用人理念归结为“双活塞的飞轮”：找到人才，让他们做大事，找到更多人才，再想出另一件大事让他们做，周而复始，不断循环。

从街边一家空调专卖店一路走来的苏宁，从区域到全国连锁，从家电连锁到互联网转型，从互联网零售到智慧零售，其各个阶段的发展皆离不开人才的招纳和培育，一个目标达成它会给出又一个。它吸引这些人时除了给钱、给权，给福利外，还有一项是给事业。

如今，它又为新一代的1200们描绘出了下一个十年的光景，在1200们的推动下，苏宁下一个十年将如何，拭目以待。

来源：一点财经（ID：yidiancaijing）

作者：刘 煜

编辑：邱 韵

封面：邓 攀

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