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以下内容及链接，是两天培训课程《Scrum敏捷开发》的扩展阅读部分，正好可将所有博文索引起来。

所谓扩展阅读，就是对于那些限于课堂时间而无法深入展开的知识点，讲师会编写额外的资料以供参考。

课前无需通读扩展阅读，只需要完成对《》中目录中标有“课前预习”章节的阅读即可。

课程内容 
    需求 管理 
    项目 管理 
    敏捷 部署 
   
   
    Scrum介绍 —  快览      
           
           
     —  核心价值观      
           
      — 敏捷开发如何提升生产率？       
            
      — 敏捷开发如何提升质量      
     —  我是否该敏捷？ —  敏捷对企业的价值 
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    —  产品待开发项和用户故事 —  产品负责人Product Owner      
           
      — 产品开发中的产品负责人       
      — 项目管理中的产品负责人       
      — Product Owner团队       
      — 现场演练：谁做Product Owner？       
           
     —  产品待开发项 Product Backlog      
           
      — 什么是Product Backlog       
      — 现场演练：建立自己的待开发项      
     —  用户故事      
           
      — 用户故事 = 用户 + 功能 + 价值       
            
      — 好故事的四个标准       
      — 切分故事       
      — 现场演练：将三个需求转换为用户故事       
           
     —  用户建模      
           
      — 谁在用我的产品？       
            
      — 现场演练：针对三个需求进行用户建模      
     —  超越敏捷-现实世界的用户故事      
           
      — 用户故事 = 需求文档？       
      — 复合型的需求文档       
      — 敏捷中的精益理念      
     —  需求优先级排序      
           
      — 以团队形式进行排序       
      — 超越敏捷-敏捷生态系统       
      — 用户故事的进化       
           
     —  敏捷生态系统初探：需求管理      
           
      — 从客户价值驱动到持续交付客户价值      
     
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    —  迭代计划会 —  计划会序曲-猪与鸡的故事      
           
      — 猪与鸡的行为模式      
     —  讲解故事      
           
      — 迭代计划会的整体过程       
      — 怎样防止目标不明的迭代？故事群！       
      — 团队要记录什么？       
      — 敏捷文档对策中的精益思想       
      — 准确记忆与模糊记忆 — 长期记忆与短期记忆      
     —  任务估算      
           
      — 估算扑克       
      — 估算扑克 = 简化的Delphi估算       
      — 现场演练：世界第5高楼有多高？       
      — 现场演练：我的三个故事要多少工作量？       
      — 练习感受      
     —  敏捷生态系统      
           
      — 谁在管理团队中的个体？       
      — 从领导指令到自组织团队       
            
      — 大团队/强分工下容易受到伤害的实践      
     
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    —  日常活动 —  Scrum Master      
           
      — 谁是Scrum Master？       
           
     —  日常开发活动      
           
      — 办公环境       
      — “松结对编程”       
      — “松结对编程”的小组长责任       
      — “松结对编程”的工作习惯      
     —  每日立会      
           
      — 为何站着开会？       
      — 每日立会成功的关键       
      — 现场演练：明天的每日立会      
     —  燃烧图      
           
      — 燃烧图的团队“指纹”      
     —  “迭代期内无变更”      
           
      — 拥抱变化还是恪守承诺？       
      — “迭代期内无变更”与研发心理学       
            
      — 对策：MoSCoW方法       
           
     
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    —  评审会与反思会 —  评审会序曲      
           
      — 从外部理解团队目标       
      — “可运行软件”的标准      
     —  评审会      
           
      — 评审会的行为模式       
      — 引导客户表达需求       
      — 现场演练：为三个故事设定完成标准       
           
     —  反思会      
           
      — 现实世界的反思会      
     
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    —  实战案例分析-需求管理案例 —  需求管理案例分析      
           
      — 如何面对多个客户/产品经理/销售？       
      — 如何处理模糊需求？       
      — 如何应对计划会上有问题的Product Owner？       
      — 如何应对评审会上沉默的PO/客户/领导？       
      — 如何管理对用户故事很有想法的程序员？      
     
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    —  实战案例分析-项目管理案例 —  项目管理案例分析      
           
      — 如何应对干涉估算结果的领导？       
      — 如何应对孤独的计划者？       
      — 如何应对沉闷的每日立会？       
      — 如何应对冗长的每日立会？       
      — 如何应对每日立会上的“说谎者”？      
     
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    —  自组织原理与大团队敏捷 —  谁在管理团队中的个体？      
           
      — 从领导指令到自组织团队-敏捷生态系统       
      — 自组织团队的潜在问题       
      — 敏捷Scrum是怎样解决这些问题的？       
      — 敏捷生态系统       
      大团队/强分工下易受影响的生物       
      — 习惯性分工与事实性分工      
     —  大型团队：139团队模型（上）      
           
      — 人员构成       
            
      — 大型团队的计划会估算实践       
      — 大型团队的日常工作实践       
      — 松结对编程       
      — 大型团队的每日立会实践       
      — Scrum of XPs      
     —  强分工团队：139团队模型（下）      
           
      — Product Owner团队       
      — 策划团队/产品团队       
      — 强分工团队的计划会实践       
      — 强分工团队的每日立会实践       
      — 强分工团队的跟进过程       
      — 强分工团队的日常工作实践       
      — 敏捷开发的团队观      
     —  139团队的建立与绩效考核      
           
      — 不同位置的人选       
      — 按团队结构进行绩效考核       
      — 不同行业的考核差异       
      — 不同位置的非物质激励       
           
     
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    —  组织级敏捷部署与绩效管理 —  敏捷团队绩效管理      
           
      — 谁来管理团队中的个体？       
            
      — 敏捷团队的目标       
      — 从团队外部认识团队目标       
            
      — 敏捷开发中的目标管理意识       
      — 执行与实施层面的敏捷实践      
     —  长周期开发：敏捷产品版本管理      
           
      — 长期产品研发Scrum结构       
      — 当我们成为“产品的主人”       
      — 客户群与商业步调       
      — 案例分析：组织级项目管理工具       
      — Product Owner vs. Product Servant       
      — 敏捷开发中的产品版本意识       
            
      — 执行与实施层面的敏捷实践      
     —  敏捷产品线管理      
           
      — 为何没有统一方式进行绩效管理       
      — 案例：不同产品线的绩效管理       
      — 产品线绩效管理层次       
      — 敏捷开发中的产品线意识       
      — 执行与实施层面的敏捷实践      
     —  敏捷企业运营      
           
      — 一个真实问题       
      — 平衡计分卡 Balance Score Card       
      — 战略地图Strategy Map       
      — 个性化战略地图       
      — 化无形资产为有形成果       
      — 执行与实施层面的敏捷实践      
     —  落地      
           
      — 机遇：异次元空间的围城战       
      — 勇气：我，能！       
            
      — 起点：近在身边的问题       
      — 风险：惟绩效论       
      — 结束语：石头与雕塑      
     
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未按大纲归类的文章

敏捷开发中的疑难杂症讨论：

敏捷外包工程：

项目经理的商务指南系列（敏捷开发中项目经理如何与客户打交道）：

敏捷开发与CMMI：

敏捷测试：

其他：

较为陈旧已经被代替的文章（部分仍有阅读价值）：

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