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数字化转型究竟指的是什么，业界说法套路多。如今, 一些大公司在尝试Digitize, 一些公司专注于实现Digital, 还有一些公司在同步开展这两项转型工作。要想在当今的数字经济时代中脱颖而出, 企业必须同时实现Digitized和Digital——虽然这两个词是近义词，并且都都依赖于分析、人工智能和云等新技术,但Digitize和Digital是两种不同的转型，需要截然不同的规则和策略部署。要想制定并实施数字化战略, 企业必须明确Digitized和Digital各自的要求。Digitized是使用新的数字技术突破传统的、更多人工执行的流程，实现流程标准化。这样可以提高企业的运营效率、降低成本、实现卓越运营。Digitized是Digital的重要推动力，Digital是在Digitized的基础上强调对数字产品的创新和速度，以此来不断地为客户创造新的价值。

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LOOK.1

现在好多人在说转型，只是在become digitized，还未真正become digital。这个过程同时也包括了从打破旧规则到培养新领导人的环节, 本文将大致向您讲述怎样处理这两种不同的转型。

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技术是帮助公司实现数字化的重要工具。公司在规范业务流程的过程中,使用技术实现后台重复流程的自动化,确保无缝的交易处理 。他们利用技术清理主数据,整理交易数据,来提高透明度,支撑运营、客户支持和数据分析等业务。我们将这些流程和技术解决方案组成的平台称为“运营骨干(Operational Backbone)”。

Digitized指的是通过新的数字化工具的使用来整合优化企业的传统信息系统，通过这些新的数字技术来对公司的核心业务实现规范化、流程化。公司必须通过将数字技术引入公司的核心业务，比如供应链、比如会计和处理发票等，来实现Digitized(信息的数字化)。Digitize依赖于公司的运营骨干, 他们支持着诸如交付货物和服务, 维护账簿和完成后台办公过程等核心业务。像客户关系管理器和核心银行引擎这样的企业系统，在传统上是基础的运营骨干技术，而今天其功能则能通过软件即服务(SaaS)来实现。无论哪种方式，它的目标都是其核心功能，如准确的处理发票、会计和后勤流程。公司通过明确其过程的期望目标状态来设计运营骨干。如果做得好，它可以创建稳定性和可伸缩性。

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Digital是以客户为中心的价值主张，它主张为以创新和速度来不断深化产品和服务。Digital并非是仅仅为客户推出移动应用,而是需要打破旧规则，拥抱新思维，在创新中抓住机会重新定义或者转化业务，甚至是整个行业。企业实现真正的Digital(数字化)需要为公司的数字化产品开发一个数字化平台，进行数字化运营。这个平台是不同软件组件的组合，可以连接合作伙伴和客户，使公司能够快速开发和添加新的数字产品，并以收入增长为目标。(它不同于更常被讨论的多面数字平台，后者被亚马逊和Facebook等公司用于促进用户之间的互动。)一家公司的数字产品会随着它了解到什么样的技术是可能的以及客户看重什么而不断发展。一个成功的数字平台将带来速度和创新。

这两者的管理方法有什么不同呢？

要实现这两大转型, 领导人必须对管理运营骨干者和数字平台者的不同规则胸有成竹。下面有三点要牢记:

01.

领导差异

管理运营骨干需要高层领导做出明确的决定，规定流程和标准，并监督它们的采用。但是一个成功的数字平台依赖于被授权的团队塑造和传递新的想法。领导者有责任定义数字愿景，但自上而下的决策会阻碍成功。

02.

操作差异

运营骨干的变化可以用计量, 客户满意度等传统方法进行规划和评估, 而负责数字创新的人, 如创建数字平台一样, 受传统方法的挫折和阻碍。

03.

文化差异

研究人员发现，数字技术没有改变运营骨干的基本角色，也没有改变管理它的规则。但管理一个数字平台意味着在决策和工作完成方式上的根本性改变。这可能会让每个层次的人都不舒服。

以下是研究人员建议的能够顺利管理转型团队的三种方式:

01.

分离队伍

管理数字化和建设数字化平台的公司应该明确区分每个领域的责任。根据研究简报，包括施耐德电气、丰田和美国Principal金融集团下属的Principal International Chile等公司已经实施了这一战略。在PI智利，首席信息官管理运营骨干，而首席数字官负责数字平台。

资金来源也应该是不同的。运营骨干需要年复一年的稳定投资，而数字创新往往需要短期试验的资金，这些试验可以很容易地增加或中止。 

老牌企业也需要保持成功, 所以应该从几十人,而不是几百人, 开始对几十人进行数字创新。

02

让数字领导人打破常规

研究人员发现, 实现数字创新的企业正在打破旧规则, 制定新的规则。这包括颠覆传统的预算方法, 规避既定的客户关系管理方法, 忽视长期的产品开发方法。

尽管这似乎具有破坏性, 但打破规则只限于企业的一小部分: 致力于创造新收入的数字团队。  

03

发展新领导人

研究人员发现, 一些成功领导传统企业的领导人, 由于对旧规则抱有信念, 或在不确定的环境下难以操作, 因此不适合担任数字领导。那些没有领导人习惯于制定新规则的公司应该利用教练来培养领导能力, 或者雇用新人才。  

References：by Sara Brown  Mar 3, 2020